Börjar med att skriva att jag har inte all insyn i detta projekt, endast vad man kunnat läsa. Men då jag läser om projektet, hur det hanterats samt ser hur chefer framställer det så bra, men personal verkligen uttrycker det annorlunda. Så känner jag igen mig från otaliga projekt, stora som små. Där projektledare, chefer varit mer fokuserade på att bli klar, än att faktiskt ställa sig den enkla frågan – Löser detta projekt problemet vi ville lösa?

Införandet av journalsystemet Millennium i Västra Götalandsregionen är inte bara en historia om tekniska brister och misslyckade implementeringar. Det är också ett fallstudieexempel på vad som händer när förlustaversion och rigida arbetsmetoder får styra beslutsfattandet. Genom att dra lärdomar från agila arbetssätt kan vi se hur detta projekt kunde ha hanterats annorlunda och, kanske, undvikit sin kollaps.

Vad är förlustaversion – och varför är det farligt?

Förlustaversion är ett välkänt psykologiskt fenomen som beskrivs inom beteendeekonomi. Det handlar om att vi människor tenderar att frukta förluster mer än vi värdesätter motsvarande vinster. Ett klassiskt exempel är hur vi hellre håller fast vid ett dåligt beslut – trots kostnader och problem – än att erkänna misstaget och börja om. I organisationer, särskilt stora och prestigefyllda projekt som Millennium, kan detta leda till att man investerar ännu mer resurser i ett redan havererat projekt, snarare än att avbryta det.

Detta fenomen förvärras av organisationens kultur. När prestige, hierarki och rädsla för att ”se dålig ut” dominerar, blir det nästan omöjligt för beslutsfattare att backa – även när alla tecken pekar på att de borde.

Agilt arbetssätt: Ett botemedel mot förlustaversion

Agila utvecklingsprinciper, som ofta används inom IT och projektledning, hade kunnat vara en väg ut ur Millennium-fiaskot. Kärnan i det agila arbetssättet är kontinuerlig omvärdering, flexibilitet och användarfokus. Det innebär att man delar upp projekt i mindre, hanterbara delar och regelbundet stannar upp för att utvärdera framstegen. I varje steg ställs frågor som:

• Uppnår vi det vi faktiskt vill?
• Är det här lösningen som användarna verkligen behöver?
• Är det värt att fortsätta på inslagen väg, eller måste vi justera kursen?

Dessa frågor säkerställer att projektet är på rätt spår och, kanske ännu viktigare, gör det mindre smärtsamt att byta riktning om något går fel.

Vinsterna med ett agilt förhållningssätt

1. Tidiga varningssignaler: Agila metoder bygger på regelbundna leveranser och användartester. Om Millennium hade delats upp i mindre delar och testats på vårdpersonal tidigt, hade de stora bristerna i användarvänlighet och effektivitet upptäckts långt innan projektet var för långt gånget.
2. Minskad risk för ”förlustfällor”: I agila projekt är det aldrig ”för sent” att ändra kurs, eftersom varje del är tänkt att kunna stå för sig själv. Genom att ständigt omvärdera sitt arbete minskar risken för att fastna i förlustaversionens grepp.
3. Starkare användarfokus: Slutanvändarna – i detta fall vårdpersonal och patienter – är centrala i agilt arbete. Deras feedback används som grund för beslut, vilket gör det mindre sannolikt att ett system utvecklas som inte fungerar i praktiken.
4. Kostnadseffektivitet: Även om det kan kännas dyrt att omvärdera och göra om delar av projektet under resans gång, är det betydligt billigare än att lansera ett helt misslyckat system.

Så bryter man förlustaversionens grepp

Att ta sig ur förlustaversion kräver medvetet arbete och strukturer som stödjer rationella beslut:

• Kulturen av att misslyckas rätt: Organisationer måste skapa en kultur där det är tillåtet att göra misstag, ompröva beslut och avbryta projekt. Att erkänna att något inte fungerar bör inte ses som ett nederlag, utan som ett steg i rätt riktning.
• Pre- och post-mortem: Innan projekt startar bör man aktivt identifiera potentiella orsaker till misslyckanden (pre-mortem) och regelbundet följa upp vad som gått fel och varför (post-mortem).
• Delade beslutspunkter: Bygg in tydliga punkter för omvärdering i projektet där man utan prestige kan bestämma om projektet ska fortsätta eller inte.
• Extern granskning: Ta in externa experter som kan ge ett objektivt perspektiv. Utomstående är ofta mindre benägna att drabbas av samma förlustaversion som de som arbetar med projektet.

Vad kunde Västra Götalandsregionen ha gjort annorlunda?

Tänk om Millennium-projektet hade byggts upp enligt agila principer. Istället för att lansera en gigantisk och odelbar produkt kunde man ha börjat med mindre pilotprojekt. Genom att testa systemet med verkliga användare – vårdpersonalen – hade man snabbt upptäckt problemen med användarvänlighet, arbetsflöden och tekniska begränsningar.

Genom att arbeta iterativt och ge personalen kontinuerlig utbildning och stöd kunde regionen stegvis ha rullat ut ett system som verkligen fungerade för alla. Det hade kanske inte blivit en perfekt lösning från början, men det hade varit ett system byggt för, och med, användarna – och det är trots allt det som borde vara målet.

Slutsats: Att våga ändra sig är att våga vinna

Millennium-fiaskot är en dyrköpt påminnelse om vad som händer när rädslan för förlust styr beslut. Men det är också en möjlighet att lära sig något viktigt: att flexibilitet, omvärdering och användarfokus inte är svagheter, utan styrkor. Genom att omfamna principerna bakom agilt arbete kan organisationer – vare sig de arbetar med IT, vård eller andra sektorer – bli bättre rustade att möta framtidens utmaningar.

Att våga stoppa ett projekt, erkänna ett misstag eller ändra kurs är inte ett tecken på svaghet. Det är ett tecken på mod, och det är precis det modet som behövs för att undvika att nästa Millennium blir ännu ett fiasko.